B2B公司需要设立一个需求中心 (Demand Center)

B2B市场和销售随着数字化技术和用户购买行为改变而重塑,由来已久的需求挖掘 (demand generation) 和销售线索 (lead) 管理挑战变得更加复杂。因此,很多公司开始建立需求中心 (demand center) ,将需求挖掘和lead管理集中起来,以充分利用规模经济和先进的技术和分析技巧精细设计客户购买旅程 (customer buying journeys) 。

集中、自动化的demand generation和lead management 并非新概念,营销自动化系统也已经面世十多年。但是B2B买家对于数字化互动期望的快速增长推动了各个公司精心设计个性化、简洁的购买旅程,架起数字化和传统渠道间的桥梁,涵盖多种不同类型产品、行业和用户画像(如商业决策者、研究人员、采购、财务)。需求中心结合了集中的数字化需求挖掘和深入的销售反馈信息,在整个组织范围内指导各部门在用户旅程的交互中扮演重要角色。如果一切顺利,将获得非常可观的回报。

我们已经看到有的公司inbound leads数量增加20%-50%,并且平均每个lead成本降低30%。转化率提高2-3倍(从lead获取到成单),市场部带来的新业务机会收入增加10%-30%,或销售增长变为之前的1.5倍,市场花费减少30%等等。

推动增长的新型中心:需求中心

市场和销售的首要任务是挖掘或鉴定用户兴趣,将兴趣通过互动或开发转化成需求、然后将需求转化为营收,最后维护客户关系与客户忠诚度。当今对客户购买旅程中触点的多角度管理变得越来越复杂,如线上和线下,直接和间接。而且客户被亚马逊、网飞和星巴克等B2C的个性化体验影响,也使其对B2B营销抱有很高的期望。

需求中心不是全新概念,有几个因素推动越来越多的公司考虑开设需求中心。其中最重要的因素是高速增长的重要性(由对新技术、自动化和数据的需求推动)和管理这些工具的专业人士。此外,改善组织间协作,尤其是使用数字化技术和数据导向的信息情报将需求鉴定 (identify)、孵育 (nurture) 和认定合格 (qualify) 直至成单,赋予需求中心促进市场和销售部门合作的职能。各公司在不断研究中央需求管理理念,以创造与客户进行差异化互动的能力,提高业绩。

需求中心通常是一个基于专业能力的团队,为整个组织提供服务。理想状态下,公司建立需求中心的主要目的是提供服务:为公司提供良好、持续和可扩展的流程,先进的市场和销售科技,高阶数据和分析能力。需求中心赋予公司提供客户所需要的个性化、无缝的端对端购买旅程(通常由在线营销开始,到线下销售直接和客户建立联系结束),以及系统性的绩效评估和业绩归因分析,使销售可以从其中获取经验不断进步。一个高效的需求中心可以确保公司内部准确执行客户旅程管理,提供针对产品、行业、人物画像、购买阶段、用户行为的定制化服务。

需求中心的运营方式完全不同于传统B2B市场和销售go-to-market模型。一个高效的需求中心将市场从销售支持转化为业绩增长引擎,主要产出表现于销售管线贡献及销售业绩增长。

组织内共识:需求中心建立的目的是降低公司内部谷仓效应。市场和销售全部达成共识是必要前提。需求中心将利用公司层级资源在目标、角色、执行计划布局,与客户进行无缝高效的互动。

谷仓效应,亦称筒仓效应,指企业内部因缺少沟通,部门间各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,就象一个个的谷仓,各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。

复杂性管理:需求中心指挥核心的市场销售需求挖掘流程,并开发和支持底层架构和数据,目的是减少组织内的复杂性。例如,很多公司市场和销售间分工合作并不十分顺畅,需求中心将帮助其设计一套关键的对接模式保证持续监控和执行所有客户活动。需求中心也是开发市场和销售通用数据策略的不二选择,包括鉴定和评估客户购买旅程重要触点的表现。需求中心还是集中管理不同部门数据的良好选择,通过获取端对端表现获得对客户的深度见解。需求中心将帮助公司从片段化、脱节的客户旅程转向整合的、个性化的旅程,通过数字化互动增加业务营收。

市场营销高效化:需求中心通过整合关键的市场和销售架构,并推动其发展。如营销自动化平台、销售CRM、内容管理系统、预分析平台和模型等。他们的创新和执行的一致性、重现性和跨职能流程扩展性也被大大提高,如市场和销售计划、客户旅程设计、campaign开发和执行、表现评价体系等。综上所述,这些增强的流程会使市场营销更加高效。

改善结果评估:需求中心改善了评估在整个购买漏斗模型中的市场和销售表现的标准、一致性效果指标和看板的部署。一个需求中心通常也是获取数据、使用高级分析技巧对应收和其来源进行归因,使公司更加清楚的了解不同活动和花费对于最终结果的贡献情况。通过对业绩增长引擎更加深入的了解,公司可以更加合理的制定市场策略、执行计划和预算模型以提高收益。

通过多维度优化产品上市 (Go-to-Market) 策略。需求中心打开了使用高效和可扩展方法服务中小客户的大门。其同样可以支持用于大型客户的ABM方法,增强其对于客户层面的计划和优先级排布,搭建ABM工具组合,统筹市场和销售整合及沟通,评估ABM项目表现。

微软、甲骨文和Salesforce等公司都已经设立了需求中心类似的职能,并取得可观的回报,包括营收业绩增长远大于市场费用增长,提高市场营销效率(如每销售线索花费和获客成本),提高转化率,改善客户购买旅程,在媒体投放取得更多回报等。

B2B Marketing从传统go-to-market转型到技术流并不容易。其需要在自动化能力上进行投资部署,并且充分借助量级优势体现价值。这也是为何需求中心在大公司中备受重视。它还需要公司在长期能力扩张中一定程度上对细节和执行进行良好把控。

组织架构、人员、技术、数据和运营等都是建立需求中心时需要关注的细节。例如,很多公司需要在品牌建立之外扩充技术和分析的核心能力以支持逐步发展起来的数字营销和自动化。他们需要构建合适的技术和实时数据分析能力,从独立campaign转向全天候在线沟通和客服孵育模型。建立一个市场和销售合作和相互尊重的文化也非常重要,共同合作赢得更高的收益增长和利润。

对于严重依赖渠道合作伙伴的公司来说,设立需求中心会变得尤为复杂。有些公司通过与合作伙伴建立更加紧密的合作解决这个问题,如合作投资技术整合、数据共享和效果评估,主要职责是为合作伙伴获取销售线索。

依照我们的经验,不少公司会在如下几个方面遇到困难,有的还是致命的问题。首先是在市场、销售和客户成功团队达成共识和支持的过程中。其次是规划清晰的需求中心愿景和策略时:其具体职责是什么,管理复杂的设计和执行新模型时的主要步骤是什么,基于愿景如何建立集中的需求管理功能。也有许多公司在开发系统性和可靠的评估机制,查清市场表现推动力及哪些可行哪些不可行时失败。最后,某些公司不希望在管理上进行较大的改革,并且对需求中心能带来的价值抱有怀疑态度。

一个理想的需求中心

在建立需求中心的过程中可能会在公司内部引起不必要的混乱,精明的公司通常会做好完备的计划认真执行,以使影响最小化,保证大家关注点聚焦在其带来的改善和进步。基于我们合作的客服,我们交流和采访了超过50位高管得出以下最佳实践。

愿景:公司开始需要对需求中心的定位有一个共同愿景。他们必须找出需求中心所服务的产品、区域、渠道和环节,及如何服务。而且他们还要决定使用哪种模型(如国际、国内,还是为业务部门定制)。一般公司通常会从服务客户的不同维度需求、以及定制化需求和最小化量级的需求几个方面共同决定愿景。

终极目标:市场部(包括中央市场部、市场运营、本地市场和产品市场),销售部(包括电话销售、现场销售和合作伙伴)和客户成功部三个部门齐心协力支持需求中心完成目标至关重要。分配三个部门在达成目标中所扮演的角色也是达成目标的重要条件。

客户旅程:需求中心首要任务是规划和优化客户购买旅程,使用数据鉴定痛点和客户需求预期,使公司从竞争中差异化出来。公司在旅程中的各个阶段皆有大量机会协助卖家,指导他们的购买方向,在正确的时间传递正确信息以影响其决定。公司需对inbound和outbound营销、网站体验、各触点的个性化互动进行实验。需求中心将在帮助管理个性化,在定制化和支出间平衡促销方式等复杂市场动力中扮演重要角色。

计划和共识:大部分公司发现他们需要更改现行市场销售计划流程,以保证两个职能部门都能锁定目标、策略和程序。持续的测试、评估和学习是必不可少的,应当安排常规会议评审现行表现和年度计划间的缺口,及时进行调整。公司应该针对业绩影响、背后的推动力、执行效果和工作承诺(如多长时间内销售需要对MQL进行跟进)开发出清晰的指标。还要关注市场和销售间的沟通,很多公司这点做的并不好。在第一年左右,公司经常以项目管理办公室 (PMO) 的形式推动各项工作,评估成功,向上发聩问题,管控沟通和条例,向管理层汇报进度。

运营模型设计:据我们的经验,提前仔细设计好运营模型是非常明智的做法。公司需要非常清晰什么和为何需要被中心化管控。用户互动策略、特定内容发规划、本地客户活动、线下客户互动等活动可能由本地业务部门运营,但是核心市场营销运营能力需要放在中央管理,如:技术、数据和分析、campaign流程和效果评估,这些方面通常涉及标准、体系和成本管控。

旅程建立:建立需求中心是一个长期任务。公司也需要关注获得短期目标,获得实际价值(比如新营收或降低支出)以支持其发展。在早期将执行层面的工作外包给B2B专业供应商也可加快执行进度帮助公司建立起技能体系获得更高的ROI。一些公司也把目前市场预算转移到需求中心项目,尤其是不是花费在客户旅程优化的相关费用。

技术:技术栈将会是一个巨大挑战。许多公司在面对复杂的技术时遇到困难,特别是那些快速扩张的市场和销售工具平台。对于技术平台自身,关键的第一步是了解当今市场营销技术并找出其中的缺口,从CRM和营销自动化平台入手。内容管理运营系统和CMS也同等重要。营销属性对于评估效果非常重要,但是大部分CRM和营销自动化平台在营销属性扩展方面受限,因此公司可以考虑额外自建或需求供应商定制相关工具以满足需求。

在一定程度上技术的价值体现在将不同技术整合在一起,这通常也并不容易实现。如果技术整合失败将导致工具整合带来的指数级能力增长效应无法体现,并且建立的用户旅程出现断层。在计划之初,需求中心与IT深入合作将有助于避免此类问题出现。公司需要决定使用整合好的产品组合还是单个品类最好的产品。后者需要将单个产品解决方案进行开发整合,但是可以建立更好的满足公司个性化需求的技术栈。

无论选择哪种方式,管理层都需要规定好业务流程,招聘或培养现有雇员掌握新技能。只依靠投资技术并不能获得理想的回报,必须有专业的技术和分析人才很好的管理和执行整个项目。

数据:需求中心所有的工作都建立在一个干净、通用的客户数据源上。有经验的公司都在向“单一信息源(SSOT)”的方向努力,能真正做到位的则少之又少。许多公司还在因为不同平台中的数据独立存在而烦恼。经验丰富的公司通常寻找关联孤立数据的方法,比如使用数据仓库、数据管理平台或客户数据平台。处理整合数据对于洞察客户和开发新的高级模型能力以预测客户需求及行为进而评估效果至关重要。

试行:在开始就全部投入不但没必要而且不明智。公司应当以特定产品、地区或客户分类小规模着手试行,在实操中学习完善。在试行时要建立明确目标。在一个小规模试行中,公司无需立即填补所有缺口,随着项目进行,他们可以逐步投资在所需技术、数据或人才上面。

变更管理:最后,企业不应该忽视变更管理,这方面技能将会帮助需求中心正常运作。建立一个需求中心非常复杂,涉及到市场进入策略 (GTM) 的每一个元素。一路下去将会遇到颠覆性变革,包括新的工作方式推动企业文化和边界改变。其中重要的一步是公司需要审视自身现有能力找出其处于数字营销成熟曲线的哪个位置,今后取得里程碑式的成功时应该位于曲线何处。投资人才和完善营销执行能力,包括技术、数据和分析也非常必要。最终,公司必须努力搭建起市场和销售间的桥梁,这个工作是否成功将影响到整个项目的成败。

建立一个需求中心涉及到主要技术平台、组织架构和企业文化变革。这三项对于任何公司来说都难以管理。但是如果没有先进的自动化技术和中央推动机制,多数B2B公司将发现在飞速发展的数字世界中管理各种各样的客户关系和吸引新客户时越加复杂困难。

客户已经习惯于线上和手机端良好的使用体验,他们将逐步转向可以提供无缝体验,预测其购买需求,提供相关、吸引人且及时内容和服务的公司。公司管理人员不要低估时代转变带来的建立需求中心的难度,但是切忌因为困难而踌躇不前。我们应该更加仔细认真的计划和执行,推动项目发展。今日,数字化策略早已改变整个业态,需求中心所能带来的革命性进步不可忽视。规模型公司必须要考虑建立需求中心,推动其数字化能力登上另一个台阶。

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